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2014-08-13

文/庐陵子村

近期,万达集团董事长王健林在半年工作会议报告中指出,万达集团将再度启动电商计划,并宣布首期投资50亿元。

“万达集团将联合中国最大的几家电商成立万达电商,他们来参股。”王健林称。对于万达电商的规划,王健林要求所有网上资源全部给电商公司,并要求电商公司尽快推出一种更便捷、更快速、更有用的“一卡通”,来实现万达电商的O2O业务,“万达电商的核心工作是用3年左右时间找到盈利模式。”王健林说。

很容易理解,作为一个商业地产王国,在互联网冲击下,万达转型是必然!

但是,万达转型能否成功?无人敢下定论,毕竟,实体企业进军电子商务还无成功先例:苏宁电器向云商转型尚在途中,国美电器继续把重心放在经营实体门店,所以,此次王健林宣称要50亿做电商,是一次勇敢的“试错”。成功,万达这艘巨轮将驶向一个新的领域;失败,至少也给这艘巨轮甄别了一个错误方向。

第一章:电商,未来的重中之重

发现“新大陆”

根据王健林披露的信息,万达集团上半年资产达到4600亿元,同比增长21%;收入920.7亿元,完成全年目标的38%、上半年目标的105%,同比增长24%。他还表示,上半年万达广场总客流达到7.2亿人次,全年有望超过15亿人次,而去年上半年万达广场总客流是5亿多人次,今年上半年客流同比大幅增加……这些数据对于一个传统企业而言,绝对是高速增长。

不过,面对上述数据,中国首富始终保持危机感。地产行业是一个阶段性行业,不能够永久兴盛。未来当城市化率达到80%,自有住房率超过80%的时候,新房市场就会出现萎缩。如今大规模高周转的房地产开发模式并非长远之计。万达需要具备这样的前瞻性,及早布局。

诚然,王健林已经发现,随着经济发展,传统行业红利将会越来越少。作为传统商业里的一艘巨轮,转型是万达商业帝国的一个必然选择。

对于转型,万达有着明确的时间表,2020年万达集团的房地产收入占总收入的比例将降到50%以下,2030年房地产收入可能不足集团总收入的三分之一,摘掉地产开发商的帽子。

“到2020年,万达要形成不动产、文化旅游、金融、零售、电商五大业务板块。目前看,万达不动产明年毫无疑问就是世界最大,文化旅游很快就可以做到世界级,万达金融也能做到优秀,万达零售不仅是万达百货,将来不排除通过并购整合做大。前4个板块基本靠谱,现在就看电商,做好了,万达就是5大支柱产业。” 在近期的半年工作会议报告上,王健林如此说。

显然,发力电商,是未来万达业务群中的重中之重。这,却不得不让人想起前年的经典一幕。

2012年12月13日,“中国经济年度人物”颁奖现场,王健林与同台领奖的马云对赌,“电商再厉害,但像洗澡、捏脚、掏耳朵这些业务,电商是取代不了的。我跟马云先生赌一把:2020年,也就是10年后,如果电商在中国零售市场占50%,我给他1个亿,如果没到,他还我1个亿。”

那时王健林还坚信,所有新的商业模式必然对传统形成冲击,但是2000多年的历史证明,传统产业的生命是最强的,否则也不会存在2000多年。“我一定要坚守传统产业,但是在传统产业基础上尽可能去创新,也包括向马云学习。”

时过1年,王健林在“央视财经论坛”夜话现场又表示:“亿元豪赌就此作罢!我和马云很快合作!”王健林笑称:“关于打赌,那是开玩笑的,我根本不相信,亿元豪赌纯粹是个笑话。”

果然,商业世界,凡事不能全当真。

首次折戟

2012年初,万达突然高调宣布进军电商。起初,人们以为只是王健林的一场商业炒作,但看到其疯狂招人的举动后,才意识到万达是玩真的。为了迅速开展业务,王健林甚至放言,除了马云和刘强东,谁都能挖。

此话不假。在万达的万人招聘计划中,CEO年薪开价200万元,其余高管都是几十、百万年薪起。万达砸钱的魄力,无人不服。

2012年4月,在阿里巴巴担任国际化交易平台AliExpress的技术负责人龚义涛加盟并执掌万达电商,开始筹备具体业务。

2013年9月,万达电商首次亮相。王健林称,万达电商将通过打通线上线下的方式,形成立体化的销售平台,建成O2O模式的“智能广场”,即入驻万达广场的商家,通过统一的智能化体系,实现线上和线下同步销售。这样,商家可以通过线上成交线下提货的方式,拉动关联销售,扩大销售半径。

12月,万汇网与APP同期上线。根据其官方描述,万汇网是万达广场的O2O智能电子商务平台,业务将涵盖百货、美食、影院、KTV等领域,隶属于万达集团,实时为用户提供最新的广场活动、商家资讯、商品导购、优惠折扣、电影资讯、美食团购、积分查询、礼品兑换等全方位资讯与服务。

可以说,彼时的万达电商,概念雏形初现,但实际执行情况是,万汇网只支持5个万达广场,在表现上更多的体现为对线下商家、品牌及促销活动的推荐。这对于连接线上和线下来说,在资源联动方面显然不值一提。

不仅如此,对王健林的真正打击是,除了业务缓慢进行,还有高层人事动荡:2014年3月底,万达电商CEO龚义涛离职;7月,COO马海平离职。可想而知,这对于一个传统企业涉足电商的公司而言,是一种怎样的打击。电商基因尚未培植,电商人才却在纷纷流失……

第二章:满血复活电商梦

“砸”

王健林英雄气短,万达电商梦如何不被人诟病?但首富就是首富,其霸气和自信自然与众不同。在这次半年工作会议的发言中,王健林没有一丝的自我怀疑和挫败感。这对于当下还在孕育的万达电商而言,这是一个万幸。

首期投入50亿。很多媒体朋友看到这一数字,都用了同一个动词——“砸”。

的确,这对于中国大部分电商而言,50亿是一种天大的奢侈,因为没有哪一家电商公司可以首期便投入如此的大数目。京东和淘宝,都是从“白手”起家,苏宁和国美转型电商,也是小额试水,凡客前后共进行了7轮融资,总计也才在32亿元左右。

所以,对于互联网而言,50亿意味着一个天文数字,但对于王健林而言,这不过是一个3年内的前期投资数字——如果成功,未来必然还会追加投资。

不得不承认,不差钱,这是万达涉水电商的第一个优势,也是所有电商最羡慕的一个。

“所有网上资源全部给电商公司。这不是要求,而是纪律,今后不允许各系统单独搞电商,资源要集中,所有网上资源统一划给电商公司。”王健林在报告中强调,“电商公司还要创新一种更便捷、更快速、更有用的一卡通。它可以在全国万达广场、酒店、度假区消费,购房都能通用,消费还有折扣、积分、抽奖、增值服务等等”

强大的线下资源,这是万达电商不可忽视的一个优势。2008-2012年,四年时间万达都在全面发展购物中心。到2013年发力电商时,已经开始具备线下巨大的用户资源和商家资源,这些资源都是线上企业不具备而且最难搞定的生活服务类商家。“再过几年,万达有近200家万达广场,100多家酒店,8至10家开业的度假区,每年几十亿人次客流,这些消费者可以发上亿张卡。”王健林预测。

分析认为,未来零售业的战略重心不在电商,而是在购物中心。首先,现在一般大点的购物中心每天人流都很高,和80年刚出现的百货大楼一样,交易能力很强。其次,随着智能硬件和互联网的普及,以及消费者网络购物、电子支付等习惯已逐渐养成,国内发展O2O有了工具和土壤。在有连接工具的情况下,O2O终于可以从概念开始不断落地。比如,万达可以让线下强大的人流资源通过“一卡通”转换至线上,成为其可管理的用户。这在线上流量集中度这么高且越来越贵的情况下,固定成本的线下租金带来的人流分摊到可管理的流量上,成本比线上做直通车、SEM获得流量更可控且更稳定。

王健林设想,将来万达电商还可以通过分析消费行为得出大数据,进而指导万达百货等业务进行调增、招商和定价;另外,一旦万达电商会员数量足够多,达到过亿级别,庞大的会员体量就能转化成广告价值,为万达增加新的盈利点。

不妨算一下,目前万达累计持有物业1799.6万平方米、75家百货、五星级影城86家和共计730块银幕,57家酒店,还有长白山国际度假区、武汉中央文化区汉秀剧场,和万达电影乐园等旅游文化地产。消费人群方面,万达今年线下消费人群将突破15亿人次,数学模型测算,到2020年,万达线下消费人群将超过50亿人次,如果每人每年在万达消费12次,就是4亿多人次。这些都将成为万达电商未来发展的强大支撑。

不过,也有业内人士认为,虽然万达电商背靠这么大的资源,但还会面临一些难题。因为万达电商缺少从支付系统到数据分析在内的电商核心体系。早在2012年,万达就启动了自己的电商业务,但和淘宝等电商相比,万达的电商业务直到今天也鲜有人知晓。这就意味着,在用户积累、交易信息等众多电商数据积累方面,万达电商和阿里、京东等电商巨头相比,有着巨大的差距。因此,能否利用电商数据指导O2O业务甚至万达百货的销售,就成了一个问题。

更为关键的是,在缺少电商核心体系的支撑下,万达旗下的线下资源就很难有效地和电商系统进行对接,O2O业务的运营效果也就不得而知。另外,包括商业中心在内的万达线下业务,目前都有着各自较为成型的商业模式,这些不同的业务如何顺利地融入万达的电商系统,并为万达带来最终收益也是个未知数。

所以,王健林说要用3年左右时间找到盈利模式或者方向,还需要一个变数。

“变数”

万达电商能不能成,最关键的变数其实是“人”。

王健林,自然是最大的“变数”。庆幸的是,在这次半年工作会议报告中,王健林的发言并没有一丝的自我怀疑和挫败感。相反,我们看到的,依然是他的霸气与雄心。

显然,这和他的经历有关。王健林的创业故事是中国式的,但也包含了美国白手起家获得成功的经典元素。农村生长,15岁就参军,30多岁开始经商,一步一步打造出今天中国最大的商业地产公司。能有今天,王健林靠的很大一部分是他内心一点点磨砺出来的强大。

王健林的父亲是一位老红军,自己也从军十几年。在他的骨子里,他有着军人的管理思维。管理万达,他就是用军队的严谨和严格来管理的。如果你对万达比较熟悉,你会发现万达的高级职员基本都是男性。和王健林一样,他们也都是黑头发(特别黑,整齐地梳到后面),而且按照规定,他们全穿黑西装、白衬衫,系深色领带。万达的食堂在规定的时间内为员工提供免费的三餐,但严禁吃零食。而每天上班,王健林总是到得早,走得晚。

内部员工还透露,万达有一套综合体模块化管理系统。系统中的节点到期前,会发出预警。如同交通信号灯,呈自动黄灯预警和红灯警示。万达内部使用频率非常高的一句话是“打铃交卷”,到了时间节点必须完成任务。如果亮了红灯,既通报批评又扣罚奖金,因此“不能亮红灯”是包括万达高层领导在内的所有负责人时刻警惕的大事。

很多事情,王健林喜欢事必躬亲,他喜欢每一项业务都按照他最满意的状态来。比如,每周六早上,王健林都要召开审图会。一般要持续一个小时,他坐着,其他人站着。他戴着金边眼镜看着图纸,用一把白色塑料尺子量图纸上的人行道,皱着眉头重新把人行道画了一遍,然后把图纸扫到一边,开始研究地图,随后把地图也扫到一边,重新把图纸拿过来研究直到他满意。

因为如此,万达的高管透露,万达从来没发生过项目延期竣工或者超过预算的情况。每年都有几十家公司来万达取经。

然而,事物往往是这样。两面,有正亦有反。王健林这种“军队式”的管理风格,铸就了万达严苛的企业文化。

据悉,在这种文化下,万达内部分为“许三多”和“成才”两派。前者誓死效忠万达,无论什么样的政策都永远执行;而另一批人则希望能够得到更广阔的天空,打破万达封闭的管理模式。而最后离开的往往是更有能力的“成才”派,留下来的则是忠实执行命令的“许三多”。

有万达员工透露,有的万达广场甚至一年要换三次总经理,不换的区域实属凤毛麟角。而新成立的万达电商,一样躲不开这个“魔咒”。除了高管频繁“换血”外,还有大量的中层流失。据悉,最近一两年,中层的流失率超过50%。

前万达电商CEO龚义涛离职后在接受媒体采访时曾表示:“在万达,通常先是用PPT的模式向领导请示汇报,所有的事情都需要领导批准才能做。我们互联网企业出身的人没有这个习惯,我们的思维是发散型的,想到哪里就说到哪里。而公司的管理上,互联网企业是扁平化的管理方式,极少有类似行政命令的情况。”

显然,文化冲突,是万达转型一个难以跨过的门槛。如果王健林能迅速解决这个问题,那万达在互联网转型上必然会轻松好多。人才问题,自然也不是问题。

万达电商成与否的变数,归根结底还是王健林自己。

第三章:50亿,是一块试金石

“前车之鉴”

传统企业转型电商,其实早有“探路者”。

2010年2月,苏宁B2C电商平台正式对外发布上线,重拳杀入如火如荼的电商行业。传统企业转型电商,苏宁是第一家。同年9月,苏宁易购6600万美元并购母婴类电商红孩子2013年10月,苏宁联合弘毅投资斥资4.2亿美元战略投资视频网站PPTV。2014年1月,苏宁收购团购网站满座网。2月,苏宁宣布通过国家邮政局快递业务经营许可审核,获得国际快递业务经营许可……

2012年,家电连锁巨头国美电器在遭遇业绩接连下滑后,终于意识到电商不是小打小闹的玩意儿。于是,国美电器选择了与其老对手苏宁一样的突围之路,去电器化与线上线下融合。12月,国美电器正式对外发布了未来三年的新战略规划,国美电器的标识上,电器二字已经悄然消失。且这一次,电商业务被提升到与国美电器26年来打下的线下江山同等重要的位置。

“其实,没有人喜欢挑战,没有人喜欢转型。但是,企业家作为商人,不能与市场拗着来。”苏宁副董事长孙为民说。

但是,“已经很努力了”的苏宁国美,这些年下来,两家的转型,情况似乎并不是非常乐观。

苏宁董事长张近东曾经在一次演讲中,突然抛开“提纲”说,“当我们进入加速转型期时,深刻地发现,在新兴专业领域上,我们照搬了传统的经验和做法。由于专业认识的局限,面对新业务和新领域,没能十分客观地评估自己原有能力和结构是否能够有效地牵引,从而导致我们在适应新的项目时出现经营吃力、专业性不足、考虑准备不够全面、操作执行不够到位的问题,最终导致推进效率无法达到预期。”

“一些项目拖得时间太长了,不是建设硬件的问题,而是因为我们的团队。由于过去我们太成功,或者由于规模太大,我们有包袱,我们总想简单一点,总想不要有任何风险,总想安逸一点。由于有了这些观点,导致我们在实施战略中,时间跨度稍微长了一点。”显然,张近东的反思是非常深刻的。今天,万达想走的路,苏宁国美已经走了一遍。

“前辈”的路不代表结果,但却也是一种经验。

“未来格局”

有人说,万达是中国电商行业的搅局者。

其实不然。在半年工作报告中,王健林说,现在一说淘宝,大家都知道就是网上卖东西,一说腾讯就知道微信,一说百度就是搜索,万达电商要在一两年左右,让大家一说万达电商,就立刻联想到是真正的O2O。万达电子商务模式的物理形象要尽快展示出来,要回答万达电商是什么。

“我们已经决定,将联合中国最大的几家电商成立万达电商,他们来参股。现在有的是企业愿意投资,除了确定的这几家企业外,还有很多企业排队,愿意出高价参股,但我们决定先把万达电商做起来再说。”

显然,王健林要做的不单单是电商,他想要做的,是通过自己强大的线下资源优势,结合“中国最大的几家电商”线上资源优势,整合出一个全新的“O2O”商业模式。他期望,通过此次整合,完成他的“第五大产业链”。

但是,有两个疑问,王健林要联合“中国最大的几家电商”,谁的可能性最大?联合之后,对于中国电商格局会发生怎样的变化?

分析认为,苏宁国美是最没有可能的选项。同为传统企业转型电商,双方并没有优势互补的空间,联合很难产生1+1大于2的效果。其他如唯品会、1号店、亚马逊中国、当当网等,似乎又离王健林的“中国最大的几家电商”有点远。

所以,很有可能与万达联合的“中国最大的电商”只有阿里巴巴和京东了。阿里巴巴作为中国最大的电商平台,拥有消费者电子商务、网上支付、B2B网上交易市场及云计算业务,这对于王健林整合线上资源,绝对吻合。而且,王健林在与马云“赌约”之后,多次表示可能与阿里巴巴合作。京东,对于王健林而言,也是一个不错的选择。这两年京东飞速发展,不仅品类越来越齐全,且自营物流体系越来越完善,万达能与之整合,也可以收到不错的效果。

所以,如若万达将来与二者或之一合作,都将会对中国的电商生态产生不可估量的影响。与阿里合作,那则意味着未来中国电商将进入垄断时代;与京东合作,未来电商格局则会有更多悬念;三者联合,中国的电商格局基本将成定数。

当然,所有的这些都是臆测。真正影响未来格局的还是万达自己,如果万达能够成功转型,所有猜测不是没有可能。如果依然是艰难前行,那再砸50亿也是枉然。

商业的世界,永远潜藏着一个不可预测的未知数。因此,王健林的50亿,是一块“试金石”,也或许是一粒“沙”。

本文首发《IT时代周刊》2014年第15期封面,刊文有删改。作者微信公众号:书客。微信搜索“shukewenzhai”即可关注。

2014-08-07

文/庐陵子村

最近,发现一个有趣的现象,互联网公司开始集体农村刷墙。淘宝、京东、360、易信、当当、世纪佳缘……纷纷“上山下乡”。而且,一个比一个有意思。比如淘宝的“要想生活好,赶紧上淘宝”,当当的“老乡见老乡,购物上当当”,世纪佳缘的“上佳缘找媳妇儿,种地有帮手”……

围观之余,有一个问题,为什么热衷于“互联网思维”的这些公司愿意“上山下乡”?真的只是单纯地想弄个噱头,炒一把么?当然不是!想炒作,社交网络有太多的方法,何必要去农村刷一墙?

显然,这里存在一个品牌传播的渠道选择逻辑。细心的朋友会发现,除了进村刷墙,很多公司的品牌传播渠道开始更多地选择地铁、分众、公交站牌、户外等这些传统渠道。比如京东“快才痛快”系列广告,陌陌“就这样活着吧”主题广告……都是大面积覆盖传统渠道。

诚然,这是品牌传播回归传统渠道的一个典型现象。

传统渠道为什么会重新回归?

最近,和一些做营销的朋友聊。他们都说到一点,现在客户更多的是希望他们基于传统渠道提供创意和营销方案,而社交媒体做联动传播。单纯的社会化解决方案,他们并不买单……

听完,不得不感叹:变化真的太快了!

就在几年前,微博刚兴起,社会化营销也应运而生。大多企业主开始加大社交网路的预算投入,其中,尤以微博、微信为主。据我所知,运营官方账号 一些相关项目,乙方公司的月费就要十几万(不包括渠道差价)。

然而,不到5年,甲方们的需求似乎开始倾向于传统渠道。Why?

首先,社会化营销“泡沫”破灭。需要解释下的是,社会化营销“泡沫”破灭不是指社会化营销不存在了,这肯定不会。只要社交网络还存在,社会化营销就会存在。我这里指的是“虚高”的社会化营销价值破灭,企业主开始正确的看待社会化营销价值。

其次,品牌传播需要“下沉”。当品牌传播开始“虚高”时,传播者很容易陷入“自我认知”的怪圈。即你会把你可视的圈子认为是传播应该到达的圈子。所以,很多时候,当你在运营一个官微时,你很容易陷入转发多少、粉丝增长多少的KPI怪圈。而很少会去思考,你的用户是谁,他们在哪里,他们想要什么。所以,在这种品牌“虚高”的情况下,企业主要做的就是让品牌传播“下沉”,让品牌真正到达用户,并被用户高频“接触”。

所以,传统渠道回归是大势所趋。

品牌传播该如何“下沉”?

有必要解释下。品牌传播“下沉”并不代表渠道只选择传统渠道,这肯定是错误的二元论。正确的理解应该是品牌传播在渠道传播上,应更多地基于传统渠道推广,并结合社会化渠道形成联动效应。那么,具体如何操作呢?

1)找到一个核心策略点。

这是任何营销活动都必须有的,即便是单纯的社会化营销推广,也需要一个支撑整个传播的策略点。不过,这里的策略点“视野”应该要更宽广,即策划者需要跳出渠道思维,而站在整个品牌传播的角度,找到一个“核心点”。

比如,京东去年双十一传播的核心策略点是“快”。所以,为了突出“快”,京东创作了一系列基于“快”的创意内容,包括视频、平面广告,向消费者传达京东“物流快”这一核心竞争力。

2)构建一个渠道传播闭环。

如果策略点定好了,内容也差不多了,则需要考虑传播路径了。

把握传播路径,最关键的是选择渠道。个人认为,从消费者接受信息的方式来划分渠道,可以分成主动的资汛模式媒体与被动的生活空间媒体(即传统渠道)。当下,消费者核心资汛模式媒体就是微博微信等社会化媒体,而被动的生活空间媒体就是以分众为代表的植入消费者生活空间和生活轨迹的生活化媒体。

品牌传播要想真正“围猎”消费者,自然需要二者结合。

社会化渠道,虽然能够很低成本地让消费者主动获取,但并不能完全占领消费者的生活空间,更不能使消费者生活与品牌形成“强关联”。传统渠道,虽然能强制性“入侵”你的生活,对于品牌“沉淀”起到非常关键的作用,但却无法迅速传播,引发病毒效应。

所以,在渠道传播的过程中,企业应该根据自己的核心策略点和创意,针对不同渠道,设计不同的内容形式,然后根据自己的传播逻辑和渠道特征有节奏地安排投放。

如此,渠道传播闭环自然形成。

作者微信公众号[书客],专注于营销与公关…兼卖萌。

2014-05-21

文/庐陵子村

一年前,老罗发布Smartisan OS 时,我撰文唱衰过,说实话,我当时对于老罗并没有太多的了解,对他的印象就这几个关键词:高调、英语教师、西门子、冰箱、锤子、相声……

诚然,正是因为这几个关键词,当编辑向我约稿时,我毫不客气地将锤子手机定调为不靠谱。于是,我几乎挑衅地质问——Smartisan OS:能否一“锤”定江山?

不过,生活就是这么诡异。一年来,无论我工作换到哪里,身边总有十足的罗粉。而他们,就像传教士一样,对我们不厌其烦地“传福音”……L同学就是其中之一,他是罗粉中对我影响最大的一位。当所有人都认为锤子手机有可能会成为一个笑话时,他一直是最“躁动”的一位捍卫者。

我从罗黑转变为罗粉,他是功臣。

罗永浩的情怀与真实

打动我的,很大一部分是老罗身上的那种人文情怀和真实的自我表达。

也许,你会觉得很空。或者,有点装逼(什么?有点?是非常)。但是,不屑之后,你真的沉下心来思考过么?老罗夸张的背后,他针对产品所指出的问题和理解,难道都是胡扯么?在纷纷扰扰的网络环境下,你敢如此真实的表达自我么?

知乎网友李嫑嫑在看完昨天的锤子发布会后,如此感叹说,“纵使有很多人在讽刺、调侃、瞧不上老罗与他的「锤子手机梦」,但是我依然佩服他。他太实在了,不仅能把牛逼吹出去,还能都尽可能的实现或接近。或许,老罗无法达到iPhone的高度,但是,这个星球多了一个这么憨态可掬、有理想、有才华、有情怀的中年男胖子,并且他打算用心做手机,打算颠覆重定义,为什么不鼓励啊?”

诚然,这是一个最中肯的声音。

同样,作为平凡人中的一员,虽然我们没法改变世界,但请尊重想改变世界的人。

锤子的由来与工匠精神

罗永浩第一次真正透露出要做手机的意图,是在2011年的11月份发的一条微博。那个时候,他还在弄老罗英语培训。

当天,罗永浩发了一条微博,大致说他反对一味把手机屏幕做大。然而,不一会他便又用了一句略为粗暴的否定回复,转发了一条认为他不会动真格去做手机的微博。

过了几天,老罗转发了雷军的微博,称自己一开始想以“营销推广方面的能力入伙”小米,只可惜“理念不合”,只好单干了。

就这样,老罗基本确定了做手机。至于为什么叫锤子,我想大家应该都有清楚:一是代表着老罗心目中的工匠精神;二是代表了在那半年之前在西门子中国总部门口砸冰箱时用的那把锤子……

第二点当然只是当时老罗说的一个梗,第一点才是老罗真正取名“锤子”的原因。

值得注意的是,这次的锤子发布会,恰恰体现的就是老罗的这种工匠精神。锤子手机的很多细节,都体现了一个匠人对自己作品的完美追求。无论是「抢拍功能」、「单手操作」、「屏幕效率」归纳问题,还是双手操持、使用效率问题,老罗都有他的解决方案和思考角度,其中细节的用心和人性体贴,真的只有匠人才能把握。

品牌人格与粉丝文化

这两点应该是大部分企业主承认的。

你留心就会发现,现在大部分企业管微(微博)都在塑造自己的品牌人格,都在拟人化。比如@杜蕾斯官方微博、@可口可乐、@神马……它们每一个官微都有自己的人格定位,有的是卖萌型的,有的是无节操型的,有的是博学型的,总之,它们都试图通过赋予品牌人格,从而吸引粉丝,建立粉丝文化。

国内做的比较好的,要属小米了。小米通过雷军“自营销”式的人格背书,及营造“发烧”的概念,给小米手机吸引了一大批喜欢“玩机”的粉丝,并形成了“发烧友”的粉丝文化。

同样,不得不承认。老罗推出锤子手机的营销模式,和小米几乎一样。不同的是,老罗赋予锤子手机的品牌人格更鲜明、更有菱角。

自从决定做手机以来,从取名开始。老罗就在不断地为锤子手机站台、发声,试图将自己的那种人文情怀与真实的人格注入之中,使之将自己的粉丝转化成锤子的粉丝。

事实上,老罗成功了。当5000人挤满国家会议中心时,当门口粉丝拉着“老罗不认识我们,但他爱我们”的横幅时,他已经成功了。

社群主义与价值趋同

社群主义的概念源自于1970年代罗尔斯《正义论》一书,罗尔斯反对自由主义的基本价值,认为自由主义忽略社群意识对个人认同、政治和共同文化传统的重要性,理论建构前后有其限制。之后,在1980年代,社群主义已然是西方政治哲学的两大主流之一。

当然,社群主义旨在恢复社群价值的重要性,而非想取代自由主义在当今社会中的重要地位,仅是希望修正自由主义对个人和社群的错误假设,并重申社群对个人的重要性。

因为随着工业时代的繁荣和经济的发展,社群的纽带越来越少,维系社群的联系越来越弱。比如,当下的互联网可帮助你完成几乎所有需求,你很少需要和别人协作和沟通。这样,社群在印象中会越来越弱,而你的个人意志会越来越强。这对于品牌而言,肯定是不利的。因为你不可能因为每个人的意志定位品牌。

那这个矛盾会一直下去么?

不会的。物极必反。当个人越来越疏远社群时,另外一种人性会逼迫他们返回社群,即逃离孤独。

所以,你会发现,虽然现在很多人沉浸在网络,但却也有很多人开始在需找社群,即价值趋同者。如很多自发组成的组织,铅笔经济研究社、罗辑思维等,他们就是很典型的社群。

罗辑思维的口号是“爱智求真”,而其汇聚的那一群人基本也是价值观趋同的一群人。

同样的,老罗和锤子手机的粉丝虽然没有形成明确的社群,但他们基本是基于老罗所展现出来的那种价值观理念所趋同的。很多愿意买锤子手机的粉丝,包括我在内,我们买单的不是锤子手机的这个产品,大部分买的还是锤子手机所体现出现来的情感共鸣和趋同的价值观。

就像发布会结束后,大家一直凝视着老罗的这句话一样:我不是为了输赢,我就是认真 。

本文作者微信公众号:书客(ID:shukewenzhai),专注于营销观察与公关思考。