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2017-02-24


文/庐陵子村

“站在风口上,猪都会飞”,对营销人来讲,面对热点大事件的”风口“,在面临自身资源有限的情况下,如何让自己飞起来?在此背景下,第一时间借助大媒体平台补充短板、“四两拨千斤”,和其深入合作把握热点营销已成为最有效的解决路径之一,热点营销“+大媒体平台”时代已经开启。

趋势一:常规热点提前规划赢得先机

对于一些可以预测的节日、假期、特殊时段、季节、赛事等可能会引发的讨论,我们称为常规热点。它优点在于能够事先预判,做好规划和准备,同时,行业内都在研究同一件热点,想要从中脱颖而出的难度系数相应增加。

因此,既要做好前期准备,也要用创意和内容俘获人心,对热点内容以及时间发布与结束的精确判断也尤为关键,而这正是大媒体平台的核心优势之一,也因此正成为不少企业的首要选择。

以“两会”为例,一年一度的“两会”话题都关乎国计民生,对提升品牌形象大有裨益。在2016年“两会”期间,腾讯新闻凭借着全方位的深度报道以及定制化的内容策划,吸引了来自汽车、地产、快消等多个行业的众多企业参与热点合作。眼下2017年“两会”召开在即,企业不妨提前规划,抢得先机。

趋势二:突发热点第一时间选对平台已成关键


突发热点的涉及范围更广,裂变快,爆发性强,缺点则是操作难度大,考验的反应能力和把控事件的能力。所以,越来越多的营销者不再追求“抖机灵”的做法,而是第一时间抓住机会,及时选对有影响力的传播平台,以恰当的创意形式输出营销内容。

例如,雾霾来袭时网友们都会及时关注相关的新闻报道,中华老字号潘高寿就第一时间选择和腾讯新闻合作,推出特约节目“老潘说防霾”,紧抓热点,将防霾、抗霾产品巧妙融入,不仅应景,更得到网友的大量关注。这一切都建立在腾讯新闻强大的平台影响力以及海量的用户覆盖和关注基础上。

趋势三:科技力量带来热点营销场景变革


在如今的热点营销之中,直播、VR/AR等新技术带来的新体验越来越超乎想象。我们也看到在很多热点大事件营销中,大媒体平台正在为企业提供越来越丰富、越来越具有科技范儿和场景化的品牌传播选择,越来越多的企业也正深入参与其中。

在去年11月神州十一号发射时,腾讯新闻曾组织过一场以直播为核心,辅以互动游戏、VR太空展馆、TED演讲、创意短视频、纪录片、图文类策划等多种形式的集中报道。报道形式的多样化和“黑科技范儿”吸引了以洗涤科技领域的领先品牌蓝月亮为代表的企业深度参与其中。腾讯新闻团队先后两次亲赴火箭发射现场,为企业提供定制化拍摄及现场直播报道,把品牌和事件本身进行深度结合。此外,呈现神舟飞船航天员的幕后故事的策划,不仅充分调动了网友的好奇心和民族自豪感,也有力的向受众传递了品牌的核心追求和价值观。

趋势四:大媒体平台带来资源势能与数据“原力”

通过以上案例我们看到,大媒体平台往往拥有无可比拟的资源优势,例如腾讯全媒体矩阵作为全球最大的权威媒体矩阵,聚合腾讯新闻、天天快报、腾讯体育、腾讯视频等众多内容平台,资源优势非常明显,必将为企业热点营销带来强大的资源势能。

另外,大媒体平台可以凭借其强大的大数据分析能力,为企业匹配精准的覆盖用户群体的位置,帮助品牌触达目标用户,实现有效的曝光。在此方面,腾讯海量的用户基数也早已让其拥有了遥遥领先的大数据优势。而这正是大数据时代企业亟需补充的数据“原力”。

不得不说,热点营销“+大媒体平台”时代已悄然开启。所以,当我们在追热点的时候,及时并善用大平台平台传播才是关键所在。对于营销人而言,大平台就像是“牛刀”,虽然可能需要一定的投入,但往往“小试”取得的效果却是事半功倍、“四两拨千斤”,将帮助企业实现最理想的营销转化和品牌传播。

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​注:本文作者@庐陵子村,微信公众号:科技茶馆(ID:kejichaguan),交流请添加个人微信:lulingzicun,注明公司、职位、姓名。

2017-01-17

文/庐陵子村

​2017年伊始,各大互联网及科技公司年会如火如荼,各类八卦、奖金的故事不断撩动着市场的神经。与此同时,各大公司在2017年的战略发展,也在通过年会的方式对内对外进行释放。1月15日,国内领先的金融科技公司京东金融召开年会,京东金融CEO陈生强在年会上透露,2017年京东金融的战略将重点围绕六大“不动摇”展开,其中“以风控为战略核心不动摇”位列第一。此外,陈生强还透露,京东金融对员工的激励不断加强,未来京东金融将创造不少于20个亿万富翁和300个千万富翁,并在现场就对2016年的优秀团队颁出了价值千万元的股权激励大礼包,让市场看到了金融科技公司的极大前景自信。

下面是陈生强年会讲话全文:

不平凡的2016

2016年对我们来说是夯实基础的一年。回顾一下我们的2016。

大支付产品今年有了突破,整合小金库、白条、京东支付。通过白条闪付迅速覆盖线下800多万商户,打开移动支付市场新局面。前不久,中国银联与京东金融达成战略合作。银联及16家银行高管齐聚京东大厦。我们骄傲的看到,越多越多的金融机构认可我们,拥抱我们,使得我们可以和他们一起做点不一样的事。

供应链金融也在原有资产端能力基础上,新增了对公理财和企业征信,升级了企业信用支付产品京东金采,形成了完整的企业金融布局。京保贝2.0实现了开放输出,拓展了如中邮、国药等一批京东生态圈外的客户。

消费金融部升级为消费者金融部,更加强调从用户需求出发设计产品,提供一系列金融服务。我们搭建了以数据为驱动的风控体系,完成四大风控模型体系,子模型100多个,模型变量3万多。在个人信贷业务这块的风控能力,已经达到金融行业顶尖的水平。此外,实现白条品牌化,推出闪付功能,拓展线下场景,进一步扩大行业影响力。农村金融、校园金融、个人信贷业务上也实现有效布局、爆发增长。

财富管理业务全年实现较大突破,保有量与利润均同比增长两倍以上,综合理财行业前三。目前已实现了活期、定期、基金等全产品线布局;智能投顾产品也在不断完善;还创新了一系列的工具型产品,例如五星精选等。此外,我们还针对高净值人群,推出了东家财富。

2016京东众筹募集额仍保持行业第一,同比增长达92%。千万级以上项目有75个。同时开拓了“IP+产品”以及“公益轻众筹”等全新业务。标准化的企业服务SaaS系统也已经初见端倪,形成产品众筹、私募股权融资、众创生态三位一体的布局。与此同时,众创投资基金和私募股权融资都有项目成功退出,众创投资基金更是战绩优异,浮盈回报超过200%。

截至到2016年底,我们已经为超过1亿的用户提供保险服务。包括寿险、财产险的全覆盖,目前位列第三方保险平台第二名。

证券业务团队推出了大数据消费指数,成功登陆彭博全球终端,体现了我们在数据价值挖掘方面的实力;还成功推出量化平台,建设私募孵化生态圈。结构金融团队不仅通过资产证券化的方式,为消费金融和供应链金融业务提供资金,支撑了资产端业务的发展;还推出了行业首家ABS云平台,服务外部客户,让金融行业看到了我们领先的科技实力,和对金融业务的深度理解。

此外,在2016年9月份,为了加快金融科技业务对外输出的步伐,我们新设立了金融科技部。2016年,我们金融科技的奖拿了近30个,颁奖机构包括各大媒体、研究机构、高校、投资机构和咨询公司。行业能够看到,我们做事情的初心和决心。我们不是在颠覆传统金融,而是在给现有的金融体系赋能。

这一切的成绩,都是大家共同创造的! 这是属于我们京东金融人的共同骄傲。

京东金融1.0

2013年底开始做金融的时候,我问了自己四个问题:一是金融市场是否足够大,可做的改变是否足够多,是否有足够的可扩展性?二是京东现在有什么资源可以支撑金融业务?三是金融这个行业的核心是什么?四是我们还缺什么?

第一个问题的答案是肯定的。金融这个市场比商品零售市场要大得多,中国的金融发展也落后于欧美国家,提升的空间大,可扩展性也大。

第二个问题,京东有的是近两亿的活跃用户,几十万的供应商和合作伙伴,强大的线下物流体系,以及十余年积累下来的用户数据和交易数据,还有足够的技术积累等。这都是我们做金融的基础和资源。我们所做的业务起步的产品设计必须依靠这些基础。

第三个问题,金融的核心又是什么呢?其实简单的说是风险定价。也就是说,如果我们做金融就一定要把风险定价做好,这是生存的基础,做好了也就形成了我们的核心壁垒。

第四个问题,我们缺什么?我们缺更多的数据,更好的技术和更多的场景。我们这三年投资了很多的数据公司、数据技术公司和场景类的公司。

所以,有了这些答案,我们采取的策略是:遵从金融本质,以数据为基础,以技术为手段,借力京东的场景和用户资源,搭建了我们金融属性的七大业务板块,并形成了以数据为基础的风险定价等方面的核心能力,各个业务板块也实现了快速增长。

京东金融的1.0,我们是在用技术在做自营的金融业务。

京东金融2.0

就像移动端一样,我们需要一个版本、一个版本的迭代,我们的商业模式也一样。我再问大家几个问题,这些问题我从2016年开始,也不断地问自己。目前我们七大业务板块在做的金融业务,是真正最优的模式吗?未来可能面临的最大瓶颈是什么?瓶颈是在我们自己搭建的核心技术能力上,还是在其他地方?可能面临的最大的风险又是什么?我们现在这个模式,是对金融这个行业最有价值的吗?

就像我前面讲的,我们七大业务板块实际上是以数据为基础,以技术为手段,借力京东的场景和用户资源来做金融业务,这是自营金融业务。举例来说,消费金融是给消费者放贷款,供应链金融是给我们的供应商放贷款,这业务和银行一样,都是在放贷款,不同的只是我们的风险定价模式,我们完全是基于数据模型来做,我们没有一个审贷人员,所以我们的成本更低效率更高,这是我们的竞争优势,从本质来说,我们做的还是金融的业务,科技只是手段。是科技金融,用科技来自营金融业务。

而金融是一个资本密集型的生意,业务规模和资本金正相关,你有多少净资产决定了你能做多大的业务规模,而不是你的技术越好,你的业务规模就可以越大。技术可以解决坏账率的问题,解决成本效率的问题,解决不了公司发展根本的问题。而决定公司发展规模的最根本因素,是我们有多少资本金,而不是技术本身。那就需要我们通过融资,获得更多的资本金,或者靠赚更多的利润滚存发展。但这是我们的核心能力和优势吗?不是。如果不是,那净资产的规模就会变成我们发展的瓶颈。

同时,金融行业是和经济周期强相关的行业。2008年金融危机的时候,百年基业的雷曼公司倒闭,摩根斯坦利也很危险。我们自己做金融业务一样也逃脱不了经济周期。经济增长的时候,我们或许可以赚很多钱,经济衰退的时候,我们一样可能面临公司存亡,这是我们想要的吗?我想大家也觉得不是。

即便我们解决了资本金的问题,也用我们的技术能力在经济周期中躲过一劫,那我们这么做,对金融这个行业是最大价值吗?我们把自己打造成为一家技术能力很强金融机构,这个世界是否还缺这样一家金融机构呢?我的答案是,这世界不缺一家技术能力强、能赚钱的金融机构。但这个世界缺的是,既能够给金融机构降低成本、提升效率,同时又能给他们带来收入的、服务于金融行业的公司。如果我们去做这个事情,那才是真正对金融这个行业的价值。

那京东金融2.0要做的应该是:遵从金融本质,以数据为基础,以技术为手段,为金融行业服务,从而帮助金融行业提升效率、降低成本、增加收入。这个定位是什么?这个定位就是金融科技。

以前我们是用技术帮我们自己做金融业务,未来,我们是用技术帮金融机构做业务。从单维度的增长,转向服务金融机构的平台式发展。

有了这个答案之后,我接着说,为什么我们可以做一家金融科技公司?为什么我们可以做好一家金融科技公司?

一是我们三年时间打造了完整的金融产品体系,包括了企业金融和消费者金融,我们的产品已经得到市场认可。

二是很多产品我们具备核心的风险定价能力,例如我们白条的“四大发明”。同时,我们还开发了很多的工具,例如智能投顾类的工具,我们通过三年的积累也积累了很强的运营能力。

三是我们拥有京东这个独有的消费场景,外部也在拓展各种合作机构。这些场景让我们拥有海量的个人客户和企业客户,以及这些客户形成的借贷资产。

四是我们的财富管理平台也是一个融资的渠道,大量的客户已经养成了将工资或者固定收入放在京东金融平台的习惯。

五是我们有开放共赢的价值观,我们不想把自己做成一个封闭的生态。

总体来说,我们可以给金融机构提供包括交易系统、风险定价系统、数据、资产端、资金端、客户,以及客户运营能力,作为他们收入的补充,提升他们的效率,降低成本。所以,我们具备做金融科技的基础,而且是这市场上为数不多的具备这个基础的公司。

我们要把之前所积累的能力串起来,把产品打通,输出一个整体的解决方案。让平台的资金和资产能够流动起来。在他们缺资产的时候,我们能够给他么提供优质的资产;在他们缺资金的时候,我们能够为他们匹配资金。为金融机构赋能,和金融机构一起实现金融+互联网。

前面说了我们的战略思考,说了我们应该怎么做。但同时,我们也需要知道,有哪些事情是我们坚决不能做的。

第一,伤害用户的事情,我们坚决不做。即使短期再赚钱我们也不做,这是我们的底线。这几年,有多少老人家的养老钱被骗走,都是因为一些利欲熏心的商家毫无底线。金融实际上是人性欲望和良知碰撞的产业,从业者需要有一个底线,否则对个人、企业、乃至整个社会的危害性都会很大。所以做金融相关的公司一定要有企业信仰,一定要做良心生意。

第二,跟数据能力和技术无关的,没有核心壁垒的业务,我们坚决不做。

第三,不能改变行业成本结构,提高效率、降低成本的事情,我们坚决不做。

第四,变动成本高的业务,我们坚决不做。因为变动成本高,就意味着在未来的某个时间,这个业务会出现规模不经济的状态。

2017的战略

说了京东金融的2.0,那具体2017年我们的战略重点是什么呢?

第一,坚持风控为战略核心不动摇。

企业风险的几个层次,包括系统性风险、信用风险、防欺诈风险等等。我在这要说的是,风控并不只是风险管理部一个部门的事,而是整个公司的所有人员都需要去关注,公司需要在发展业务和管理风险之间,维系合理的平衡。

所以2017年在风控战略上,我们需要重视系统性风险,通过沉淀更多有效数据,同时应该继续以大数据驱动风控,应用各类技术,加强个人信用评估以及企业信用评估能力,尽快形成对外输出的产品。

第二,坚持技术持续投入不动摇。

前面已经讲过,数据和技术是我们做金融科技的一大基础。所以我们必须不断加强这方面的能力,尤其是在大数据、机器学习、人工智能等领域。未来三年我们要加大技术领域的资金、资源投入,每年增长幅度不低于100%,而且上不封顶。

第三,坚持金融科技输出不动摇。

七大业务板块在2017年,我们在战略上必须要坚定的把金融科技能力输出,将现有七大业务板块的能力打通、整合并实现产品化输出,整体走出去。建立金融科技的底层能力和连接平台,面向金融机构推出信贷、理财、数据风控多个解决方案,帮助金融机构拓展更多业务场景。同时,我们还需要面向企业客户推出以账户为核心的金融服务解决方案,帮助企业实现资金管理的效率最大化。

第四,坚持大支付战略不动摇。

支付是我们必须全力出击的重要战略。支付很重要,很重要,很重要!支付不仅是一块业务,也是我们输入金融科技能力的一个支点。京东金融现在的支付体系,已经串联起京东支付、白条、小金库等一系列产品,实现了存、贷、转的打通,为用户提供多元化选择。

第五,坚持场景扩展战略不动摇。

除了金融科技层面实现整合式的走出去之外,2017年,各大业务线依然要各自发挥各自的优势,扩大自己的服务场景。2016年,我们的白条已经从京东商城扩展到了租房、汽车、旅游、家装等多个外部场景,未来我们也要继续扩展场景。供应链金融,现在也已经将业务场景扩展到京东生态圈外的客户,并且把业务服务电商拓展到了服务传统企业,接下来这一块还要覆盖更多的客户。

第六,坚持深耕农村金融战略不动摇。

在我们中国广大的农村地区,因为普通农户的信贷数据缺失,可抵押资产缺乏、覆盖成本较高,风险控制不力等多种原因,金融需求远远没有得到满足。从市场潜力来看,拥有9亿人口的农村,仍然是非常大的一个蓝海。

另外从社会责任的角度来说,给农民提供安全、便捷的支付、信贷和理财服务,让他们能够更好的创造财富,活得更有尊严,也是我们的责任,我们必须在这个领域全力深耕。

企业精神:因为相信这份事业

除了业务的战略,这一年来,我更多在关注的,是我们的人,我们的文化。今年年会的主题是“该我上场”,这个主题我和公关部的同学们讨论了很久,开始他们说叫“该你上场“,我说不好。把你换成我更好。这个“我”就是在座的各位。就是大家包括我自己,我和你们一样。就像开场那首歌一样,向前跑,付出所有青春不留遗憾。与其苟延残喘,不如纵情燃烧。

我始终相信,企业的发展不管有多少外在的力量,终究是靠人来驱动。我们京东金融的这些人,就是我们最大的资本。和大家分享几个发生在我们身边的故事。

像现在负责白条业务的区力同学。他原来是在银行工作,带着上百人的团队,工作算是比较顺心的那种。但后来,他决定放弃了原来安逸的环境,跑到京东金融来。现在老婆和孩子在广州,两周、甚至一个月才回一次家。

问他为什么?他说不想提前知道十年后自己的样子。

前段时间跟银联谈战略合作,区力一口气拉了16家银行齐聚京东大厦。在这个过程中,有很多想不到的曲折。发布会完了之后。他在朋友圈写了一句话:所有的曲折都将化作成长的烙印,心中有剑,脚下有弦,坚持做有价值的事情,我们一定可以亲手创造未来。

因为他相信我们的事业,所以敢去挑战不可能。

还有,像组织架构调整背后的HRBP,也是比较难受的一个团队。有一个小姑娘,叫李森森。据说原来是学医的,但后来在我们公司成了一个HRBP。这个职业选择本身就是一个比较大的变化,但她在HRBP这条路上却走得很好。从最开始负责200人,到后来的400人、800人,她一直跟自己说“我可以”。听同事告诉我,当得知她负责的团队发生组织架构调整的时候,她大哭了一场。但哭过之后,还是用最快的速度调整好自己的心态,开展新的团队建设工作,给很多人带来了正能量。

因为相信我们的事业,所以这些人敢于坚韧地去拥抱变化。

再说下周宇航,财富管理负责人。宇航看上去是一个特别不爱说话,特别扎实的人。他刚过来的时候,我并没有给他什么具体的要求,也没给任何资源。我想就让他自己折腾吧。2015年,他每天在忙乎什么我并不清楚,直到有一天,他和金融APP的同学一起告诉我,他们做出来一款懒人理财的产品——“小白理财”。当他跑来和我汇报的时候,我发现这块产品想法很创新,最大化的从用户需求的角度出发去设计产品。这也是我们一直说的做产品的初心。

在宇航身上,我能感受到他对这份工作的投入。他把这事当自己的事做,对业务有深度思考。这是一种主角意识,他把来这里不是当成一份工作,而是当成一份事业。

因为他相信这个事业,所以有着主角的担当。

再说下我们的一些新人。听说前段时,有个清华的博士来我们风控部门做实习生,叫王书浩,90年的,现在专攻深度学习。本来是拿了很多的offer,包括比较火的互联网公司,但最后还是选了我们。后来有人问他说,你为什么选我们?他说,因为在京东金融,能做想做的事。

他想做什么事呢?他说有一个理想,就是通过机器深度学习的方法,给社会创造更美好的东西。而深度学习模型离不开数据,金融又是一个最直接的、用深度学习技术服务社会的行业,他的个人价值能够得到实现,就为这一点,他愿意来这。

因为他相信这个事业,所以有有不平凡的渴望。

这样的故事还有很多,每天都在发生。

在这次大会之前,行政和公关的同学做了一个调查,说是我们公司4000多人里面有142人都是过着爱人或者孩子不在身边的双城生活,我们京东金融人的家属遍布天南地北,黑龙江、新疆、广东无所不包。甚至有些人的家人远在芝加哥、奥克兰。这里面有奋斗在业务一线的同学,有在基础的工作岗位默默付出的同学,也有很多高管。

我在网上看到有评论说,一个理想的工作应该是什么呢?钱多、活少、离家近!在我们这些都不符合。钱,很多公司从我们这挖人,开的现金都比我们多;活,大数据显示,京东是北京地区加班最多的;位置,不用多说了,很多人都是穿越十环来上班。

我说,大家都很不容易。

他们说,在这个舞台,能有机会。

这个机会,人这一辈子也不一定能碰上几次。

他们舍弃了这么多,是为了给自己一个交待。

我希望我们都能给彼此一个交待。

2017,一个全新的世界

2017年将是我们成立的第四个年头。如果不出意外的话,我们将实现从京东集团的独立分拆。当然,我们跟集团的关系依旧,该有的优势还会有,不会发生任何改变。

京东金融做金融科技这件事情,在行业上,我们是搭了一个平台,为金融机构和非金机构服务,为社会创造价值。在企业内部,实际上也是给我们自己搭了一个平台,让我们能够在这个平台上成就自己,实现人生价值。

我不太喜欢给人开空头支票,但我想说的是,在京东金融,只要你真的做出来,自然会获得你应得的。我相信,只要我们做好了,至少能创造20个以上的亿万富翁,300个以上的千万富翁。

此外,京东金融在2017年,会给基层员工普调工资。我们的薪资体系不可能一成不变,随着我们的业绩不断增长,薪资水平要能够撑得起我们的那份骄傲。

刚才讲到我们公司有142人,还过着爱人或者孩子不在身边的双城生活,这种与亲人的离别,不是我们所推崇的价值观。所以,公司能做的,就是尽一切努力去改变这种状况。无论是教育、住房,还是医疗等遇到的困难,我们都会想办法去解决。我们的骄傲,不仅属于我们自己,还有我们的亲人。

2017年对我们来说,将是一个全新的世界。

我们要走的,是别人没走过的路;我们要看的,是别人没看过的风景。

坚守梦想,是我们对这个时代最大的善意。

谢谢大家。

注:本文作者庐陵子村,微信公众号:科技茶馆(ID:kejichaguan),关注商业变革和科技公司。线下约聊请加我微信:lulingzicun。

2016-10-12

十月,注定是多事之秋,多城限购的恐慌还未散去。一纸“限车令”让曾经驰骋O2O领域的两大网约车巨头优步、滴滴顿时如坐针毡。回顾今年互联网电商平台,O2O似乎走进了死局:外卖O2O饿了么315被爆管理缺失规范;号称用互联网思路打造线下实体店的黄太吉煎饼轰然倒塌。“黄太吉啥都好,就是不好吃”的网络段子更是一时成为饭后谈资。曾风靡投资界的O2O大热,今年被泼了不少冷水,甚至是冰水。酒店业的O2O领域同样也是如此,就在梁建章领导下的携程一路并购联合正打算一统江湖之时,却被阿里、美团斜刺里杀了个措手不及。难怪华住酒店集团创始人兼董事长季琦在2016华住世界大会上说“O2O是一场骗局”呢?

相爱相杀?还是引狼入室?

OTA刚面世时,实体酒店一片叫好。新的信息引流渠道,让酒店品牌借O2O的信息快车以高速高效的方式席卷全国市场,不具名的县级酒店都可以在OTA的风口上肆意起飞。随着对信息渠道的逐渐垄断,酒店业突然发现OTA更像是一只饿狼。低定价、高佣金让酒店与OTA刀剑相向,但面对此时已经手握重要客源量的OTA又不得不笑脸相迎。季琦早在2014就提出了酒店与OTA合作共荣需要建立的三个底线:“第一,永远坚持酒店中央渠道最低价;第二,自有会员最惠,保持核心竞争力;第三,酒店APP最便利,提供OTA之外情景的服务。”

然而,就在20154月,双方大战依然在预料中不可避免的爆发。17家旅行社全面抵制途牛网;华住酒店集团曾叫停过与OTA三大巨头的合作关系;紧接着,湖南旅游饭店协会携200家酒店宣布对“去哪儿”断供。在这场战争背后,是OTA与实体酒店对定价权争夺的一场博弈。

据了解,目前酒店付给OTA的中介费(俗称“抽佣”)每单大概在12%15%不等,一些弱势的单体酒店甚至要被OTA收取高达18%-20%佣金,大致相当于酒店营业额的5%OTA企业的盈利模式其实就是佣金减去成本,由于在线企业成本相对固定,因此在某种意义上来说,只要他们销售的酒店量越多,赚得就越多。OTA的疯狂促销不仅打乱了酒店原本的价格体系,同时增加了后者接待成本,即便酒店企业出现亏损,也还要分文不少地支付给OTA企业佣金。

骗局!OTA自身难保,并不能创造有效价值

公开数据显示,2016年携程第二季度净亏损5.21亿元(人民币,下同),加上第一季度,已净亏损超过21亿元;去哪儿网第二季度净亏损为6.988亿元,两个季度净亏损14亿元;途牛第二季度净亏损人民币7.669亿元,两个季度亏损12.5亿元;景域文化(驴妈妈母公司),2016年上半年亏损也达到了2.56亿元,是去年上半年同期亏损的2倍。

在此形势下,虽然OTA佣金在2015年翻了一番,但是也难以掩盖其烧钱赚吆喝的事实。季琦认为OTA的负利润已经远远超支太多,拿走三分之一客房15%的佣金,近5%的利润却仍然不足以补上OTA在运营费用上的支出漏洞。实际上,OTA回馈给酒店的价值也并不高——只提供了预订服务。如果这笔资金回到酒店自身的直营店投资、产品研发、产品设计上,将会惠利整个产业链的各个环节,获取更大的发展空间。季琦引用了国际酒店集团通行的一个理论:如果一家酒店集团达到100万间客房,就能形成一个自洽系统,不用再依赖OTA。目前,华住来自直销渠道的比例达到90%,这也是季琦的底气之一。

线下为王,创造酒店业最大的价值

从线上到线下,再从线下到线上如何建立一个完整的酒店生态,最重要的是在各个环节向市场输出价值。以华住为例,季琦之所以有着直面OTA的胆识,正是在着力打造作为酒店集团的价值上倾尽心力。华住为新品牌的推出投入大量产品研发,通过直营店开设确定商业模型,平衡成本结构。互联网时代华住对直销平台尤其移动端的大力研发,在推出智能终端后将酒店客户带入全场景体验时代。提供自助选房、自助Check in、分时预订、行程助手、发票预约等个性化便捷服务。同时,加强预订系统建设,稳固自身渠道。据统计,目前华住自助Check in服务在线使用人次已达2800万,自主研发的APP预订占比更是高达40%。如此投入换来的结果就是,华住酒店集团RevPAR连续八年整个连锁行业最高,并跻身世界酒店集团前十的行列。

季琦解释,正是因为对酒店价值的深度挖掘,和产业链各个环节的研发投入和技术创新,让华住最终以比同行更低的人力成本、运营成本换来了高收入、高利润率。作为酒店生态链中的一环,季琦认为需要与OTA形成利益平衡,而不是对抗,但作为酒店集团自身,如何为顾客、加盟商、产业链提供价值,才是最值得深思的问题。


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2013-10-15

我曾写过一篇文章,主要说微信5.0之后,自媒体请参考罗辑思维重塑三观。当时主要是从自媒体品牌为切入点,阐述自媒体如何通过人格魅力塑造个人品牌。

然而,当时文章出来的时候,有朋友就问我,既然这是自媒体品牌,那它又如何玩转呢?换句话说,它该如何实现“自商业”呢?这个问题,我今天来回答。同样,还是以罗辑思维为例。

一场赌局

时间倒回到两个月前。今年8月初,罗辑思维推出了“史上最无理”的付费会员制,5000个普通会员+500个铁杆会员,会员分别为200元和1200元,时间为两年。让人无法理解的是半天内售罄,斩获160万人民币。当时无疑在自媒体圈砸开了窝,有人羡慕,有人唱衰。

羡慕者所想,自不必说。唱衰者则认为在没有成熟商业模式的情况下推出“无理会员制”,无疑是对自身品牌的消费,就像从自己身上割肉满足自己的食欲,这是一条死胡同。其实,这种说法不无道理。因为当时罗胖和申音都称他们还无法提供会员最直接的利益,甚至等价交换。这就像一场赌博,罗胖和申音在拿罗辑思维的未来在赌,5500名会员在拿200元或1200元在赌。

那么,时至今天,他们赌赢了么?

一次疯狂

我们把时间调回来。前天(10月12日),我收到罗辑思维微信公众号的一条微信。原来罗辑思维开始发会员福利了。罗胖说,今天放出罗辑思维会员福利(“罗利”)“第一季”的“第一弹”。而且他还将开展下一季,下一弹活动,保证“人人有份”。

而规则就是他的会员在活动当天通过微信后台抢先提交自己的会员信息,前十位者则获得罗辑思维提供的“福利”一份。

那天中午12点21分,活动开始。仅过5分钟,罗辑思维官方微博则称已提交过来200份信息。下午1点,罗辑思维公布获奖名单和奖品。我们终于知道,原来罗胖所说的“罗利”是乐视超级电视。这对获奖的会员来说,无疑和中奖一样。200元两年会员=6999元乐视超级电视。

随后,罗胖微博称,这只是开始。果然,昨天他们又进行了第二弹。疯狂还在继续。

可能看到这,有朋友会问,罗胖这不是在卖血玩么?对。玩是真的,但卖血就不一定。昨天下午6点左右,罗胖微博称,“感谢乐视电视为罗辑思维会员慷慨解囊。没有互联网精神的企业,根本看不懂我们在玩什么。”

到这里,所有的谜团也解开了。原来罗胖昨天的活动是与乐视合作的,而他发放的“罗利”也都是乐视免费提供的。

你说,两个月前的那场赌局,他们赢了么?

一种模式

复盘整个活动。你会发现,其实罗辑思维在进行“自商业”的尝试。他们欲把罗辑思维变成一个知识社群:首先利用自身的内容产品粘性来影响聚合兴趣相符的粉丝,然后通过限额会员制(收取会费)形成基于共同价值观的交流社群,再以社群为品牌提供社会化推广合作的基地,而罗辑思维则作为品牌和社群的中间件,将二者衔接起来,最终形成三方共赢的“自商业”模式。

所以,这次福利放送,表面上是罗辑思维团队在与他的会员玩,其实是他们“谋划”已久的商业尝试。那可能有人会问,如此活动,获利明显的是罗辑思维和他的粉丝,那作为品牌方乐视们呢?他们是不是冤大头呢?

不!这里我想告诉你的是,这次活动获利最大的恰恰是企业主——乐视们。我们细想一下,这次乐视免费提供了10台超级电视,总价约7万元。这是他付出的,那他得到什么呢?

我们先来算一下罗辑思维的推广回报。首发,罗辑思维微信公众号拥有75万粉丝,微博拥有30万粉丝,加罗辑思维团队的策划执行,做过营销的都知道,这样的活动放在公关公司至少不低于20万的推广费用。

我们再来算一下活动的品牌营销增值。首先,罗辑思维作为当下中国最大的一个知识社群,核心会员拥有近6000余人,泛社群70余万人。且这些人基本属于知识结构在社会上层的人群,可以说是一个有社会影响力的人群。而这次乐视免费送罗辑思维会员超级电视,本身就是利用以罗胖为首的KOL为其产品公信力背书。其次,这种活动形式,本就是营销策划上的创新,以自媒体变现为噱头,以罗辑思维会员为着力点,反弹效应自然明显。

所以,你说谁是最大赢家呢?

回到自媒体的“自商业”上。很多人天天分析自媒体的商业模式,但却没人敢于去尝试,甚至有人直接唱衰自媒体。对于自媒体概念,我不评论。对于商业化,我则认为这需要你的勇气和试错精神。任何商业模式都不是你推演出来的,而都是一步步试错出来的。

今天,我们看到罗胖和他的团队一次次玩,但却没看到他们玩的背后的勇气和决心。我认为,自媒体平台也许只是罗辑思维的一个起点,而他们真正的目标是想构建一个高粘度的知识社群。我不知道他们会不会成功,哪怕最后他们失败了,但这一遭,我认为,他们值得!

【本文作者@庐陵子村,微信公众号:shukewenzhai.专注于品牌与营销思考。转载勿删】